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摘要：中国企业《蓝海战略》高层研讨会
2006年4月14-15日（第三期•北京） 主讲：郎咸平、韩永生
第一模块：世界级企业和企业家的危机管理和蓝海战略
第二模块：超越产业竞争，开创利润蓝海的规律性方案
思想先锋：致力于打造中国非学院高端管理培训项目第一品牌
全文：一、课程背景
目前，相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔在质疑中徘徊，联想在连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破。大的民营企业越做越像国营企业，唯一差别就是资本的国有私有，但做法和思维基本上没差别。而国内除少数商学院提供优秀的高端培训以外，中国的大型和优秀企业的高层已经无法找到好的培训课程了。
为此，中国科学院管理研究中心于2005年下半年配合郎咸平教授研发了《中国企业战略突围》企业高层培训课程，并由北京汇智光华教育科技有限公司负责实施了两期，郎咸平教授通过对世界级标杆企业的思维和操作方法进行了整体再现，给予了中国企业高层很大的启发和操作上的学习。经过两期实施，部分学员提出了在标杆学习的基础上希望总结出中国企业战略突围的规律性分析工具、操作方法、以及战略的实施方案，2006年新的高端课程《蓝海战略》研发完毕。
二、课程概揽
《中国企业“蓝海战略”高层研讨会》课程在国内市场国际化，国际市场竞争日趋激烈的背景下，将帮助学员理解影响中国企业发展环境的大势，通过历史发展的视角、与发达的日本、美国企业，乃至于正在崛起的韩国、台湾等其他新兴市场的标杆企业相比较，来全面认识世界级企业和企业家的新思维和操作手段，审视中国企业的竞争现状。
三星、LG、戴尔等代表性公司，以进入蓝海为战略选择，以价值创新为手段，领导着世界产业的新一轮洗牌。那么根据中国企业的管理与竞争现状，企业家应该具备什么样的思维，掌握那些价值创新和运营实施的手段突围红海，以进入持续的进入蓝海竞争，谋取并提升全球产业链中的位置？
主讲专家：郎咸平教授
世界级的公司治理和金融专家、美国沃顿商学院博士；
中国唯一的完全以客观的财务数据来分析企业战略决策的专家，所有战略决策的正确与否全部以事实和数据说话；
由于郎教授的金融学论文引用率在1990年排名全世界第一，他的破产论文和公司兼并论文同时被列入全世界引用率最高的28篇公司财金方面论文，现在他是中国唯一被列入世界经济学家名人录中的中国专家；
现任香港中文大学教授，曾任长江商学院首席教授，是长江集团李嘉诚、长江商学院院长项兵一致推荐的公司治理顾问；
主讲专家：韩永生教授
中国著名的企业战略管理与战略IT实施专家
中科院管理学院教授、博士生导师，中科院工业管理中心主任；
2005年为雅戈尔围绕蓝海战略的IT技术实施的信息化咨询项目成功落地，被中国管理咨询网评为中国十大咨询师。第一个由于管理和信息化的成就，被授予国家科技进步二等奖的战略专家，曾多次担当国家863项目负责人；
韩教授历任中国机械工业电脑公司副总经理，雅戈尔集团副总裁，为华为集团、成飞集团、杉杉集团等数十家大中型企业做过战略管理、大规模定制、企业信息化等咨询项目，获得全国企业信息化最佳战略奖、最佳效益奖、杰出CIO。
四、前两期学员评价
◆这两天是我非常值得回忆的时光，在国内很难听到这么好的课程了，能够和郎咸平教授对话更是一件非常有趣和快乐的事情。我认为你们应该在各大主要城市举办，能让更多的企业家学习。
——BP北亚太区总监 柴建生 博士
◆课程用深入的大规模的案例分析，来回答中国企业战略突围之路，给我们非常大的启发。我很少听到这样优质的课程，我们将拿出几十万资金，希望郎教授和他的团队能帮助研究国际软件标杆企业的案例。
——中国东软集团 赵刚 战略总监兼华南区总经理
◆本次课程内容的设计非常的系统，案例分析把我们带入了现场决策的环境中，启发性非常大。郎教授用财务数据来说明战略和运营的正确与否，非常客观，为中国企业战略突围指明了方向。
——珠海振威集团 谢秋河 董事长
五、课程专业价值整体视图
◆总体概述：在理解世界级企业的危机管理、制定蓝海战略、实施蓝海战略的操作方法下，通过掌握价值创新的分析工具来模拟开展企业的客户价值创新和供应链价值创新，并让企业高层掌握蓝海战略实施的绩效、流程和信息三大系统的关键控制方案。
课程模块 案例研究 研究重点 提供给学员的专业解决方案 讲师
第一部分
红海竞争 联想集团 企业家思维 分析中国企业整体性困境，提出转型对策 朗咸平
日本索尼 企业家思维 分析高技术企业战略困境，提出转型对策 朗咸平
日产汽车 企业家思维 分析大龄公司的文化困境，提出转型对策 朗咸平
第二部分
蓝海竞争 三星电子 公司战略 多元化公司在蓝海思维下的产业整合方案 朗咸平
中兴通讯 公司战略 专业化公司在蓝海思维下的运营整合方案 朗咸平
台积电 公司战略 转型期公司在蓝海思维下的变革操作方案 朗咸平
第三部分
蓝海战略 宝钢集团 价值创新 提供进入蓝海利润区的价值创新分析工具 韩永生
数家中型企业 价值创新 提供通过客户价值创新进入蓝海的六大路径 韩永生
知名服装企业 价值创新 提供通过供应链价值创新进入蓝海的三个模型 韩永生
第四部分
蓝海实施 纽约警察局 运营模式 实施蓝海战略的“绩效系统”关键控制方案 韩永生
戴尔电脑 运营模式 实施蓝海战略的“流程系统”关键控制方案 韩永生
Zara公司 运营模式 实施蓝海战略的“信息系统”关键控制方案 韩永生
第一部分：红海竞争——陷入红海的三大原因和进入蓝海的转型对策
►授课要点：分析中国和日本优秀企业群体性陷入红海的根本性原因，以真实案例再现企业家陷入红海的思维和征兆，告诉企业如何避免陷入红海，以及向蓝海转型的对策和方案。
第一节：进入有潜力的行业——从标杆性企业中解析中国企业的整体战略困境
案例研究（1）：联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务
案例研究（2）：TCL在国际化并购后正在步履艰难地谋求突破
红海思维表现：哪个行业有潜力，就投资哪个行业 / 企业不大哪会做强，做大才会做强
◆联想进入500强的措施——中国企业在做大做强路上受阻和对策
-国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化
-进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异
-战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略
-企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制
第二节：获得领先技术战略——从危机企业中解析技术突围企业的战略困境
案例研究（1）：索尼如何在错误技术战略思维和业务模式指导下陷入困境
案例研究（2）：松下电器如何在陷入红海竞争的情况下寻找转机
红海思维表现：自认为研发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求
◆进入红海预警：如何通过我们对业务的检查来判断公司战略是否陷入红海
-错误性标志1：失去了核心技术，获取的成本比其他人高
-错误性标志2：要向竞争对手买入技术
-错误性标志3：对手形势大好，合作围攻
-错误性标志4：业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值
第三节：拥有强大企业文化——大龄公司陷入红海的原因和进入蓝海的转型方案
案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领深陷文化困境的“日产”实现战略转型
红海思维表现：墨守成规、缺乏沟通、没有危机感的以和为贵的文化
◆战略转型的“白纸策略”：碰到危机时候能上下一心接受新观念
-第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始
-第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态
-第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题
-第四步，复兴计划让员工直接参与
-第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职
第二部分：蓝海竞争——世界级企业的蓝海战略思维和运营整合操作方案
►授课要点：学习世界级企业和企业家在蓝海思维指导下的战略和运营整合操作方案，全景式展现这些企业在构建蓝海战略和实施过程中的挑战和决策，帮助学员进入实战状态，启发思维获得方法。
第一节：多元化公司蓝海战略——从产品价值转向产业链价值链竞争的产业整合
案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的蓝海思维和蓝海操作
案例研究（2）：LG的十年蜕变
蓝海思维表现：理解事物的本质，放弃寻找潜力行业，注重危机的管理意识
◆三星蓝海战略操作手段：注重客户价值和产业价值链的创新，而不是技术本身的创新
-操作要点①：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润
-操作要点②：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合
-操作要点③：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向
◆LG蓝海战略操作手段：注重客户体验价值的创新，而不是技术本身的创新
-操作要点①：形成共同利益体，合作双赢
-操作要点②：重在研发，力求技术领先
-操作要点③：以崭新形象定位开拓市场——重品牌和设计
-操作要点④：确立以家电行业为本，同时开拓新产品的业务策略
第二节：专业化公司蓝海战略——从团队竞争到运营整合的内部能力整合竞争
案例研究（1）：“新秀”中兴通讯——如何赶超巨龙通信、大唐电信
案例研究（2）：专业集成电路龙头企业“台积电”的成功与挑战
蓝海思维表现：从积极整合企业内部
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