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| | 深圳研发和技术人员的管理技能提升培训招生
招生学校：北京鼎志管理咨询[专栏][咨询]
摘要：研发和技术人员的管理技能提升（深圳，7月25日－26日）
全文：【培训日期】2008年7月25日-26日
【培训地点】深圳
【培训对象】企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理……及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等
【课程收益】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。
【课程大纲】
一、产品研发及技术人员的特点
1）研发及技术人员管理价值链分析
●企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
●研发管理体系的构成要素
●研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）
●有哪些技术管理职位
2）研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
3）研发及技术人员与管理人员的特质
4）研发及技术人员的特点
5）技术人才的管理技能：案例研讨
二、产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理
●个人目标和团队目标的关系
●如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
●研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人
●如何帮助下属制定工作目标
●目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）
●研发及技术工作计划的PDCA循环
●产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
●研发流程与计划的关系
●研发项目计划制定的流程
●PERT、关键路径和GANNT
●产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）
●产品计划包的概念
三、产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作
●常见研发组织形式及优缺点
●如何对研发工作进行分解
●给研发及技术人员分派工作的原则
●给研发及技术人员分派工作的步骤
●给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题
●研发沟通管理的内容
●沟通的目的与功能
●有效沟通的障碍/约哈里窗
●沟通的种类与方式
●通过有效反馈激励研发人员
●研发执行力缺失的原因分析
●研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
●给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
●目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
●给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）
●执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）
●案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
●案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
●案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
●案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
●案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办
四、产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励
1）研发领导权威力的来源
2）研发领导如何发展个人魅力
3）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5）如何激发研发团队成员的愿景
6）研发团队规则和工作流程的建立
7）如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性
8）研发领导如何授权
9）研发领导如何辅导下属和培养接班人
10）向更高层领导汇报研发工作的方式与工具
11）研发高层领导项目信息需求和汇报模板
12）研发高层领导月度信息需求和汇报模板
13）研发高层领导年度信息需求和汇报模板
14）为什么研发管理者与领导沟通容易出问题
15）与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）
16）汇报会上领导常问的问题
17）研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）
18）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
●静态与动态考核法；定性与定量考核法
●有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系
●关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
●平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
●个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
●考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
●个人绩效考核法与团队绩效考核法
●各层次技术人员考核要求及关键内容
●绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
●国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
19）研发技术型人才的培育与任职资格管理
●研发技术型人才的素质模型与特点
●培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
●任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
●基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
●专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制－－资源池
20）研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
●研发技术型人才的需要
●案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
●案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
●案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
●管理者的红黑脸方法 （勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）
●案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
●案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
●案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
●案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信
●研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬关系、业界案例
●技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
21）演练与讨论
五、产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏
1）研发及技术工作为什么难以控制
2）研发及技术工作的问题管理与风险管理
3）研发及技术工作追踪的步骤
4）研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5）研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6）研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7）研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8）研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9）研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10）研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11）研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12）研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13）研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法
●白金法则
●如何管理你团队性格特征不同的下属
●案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属
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学校：北京鼎志管理咨询
课程：研发和技术人员的管理技能提升形式：面授 报名：010-51294009 [网上报名/招生咨询]电邮： 71training [@] gmail.comQQ：44地址：hai dian |
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